Что предпочтительнее:жесткая система или командные методы?

Личная эффективность. Вопросы, рекомендации, практики. Упражнения, техники, самопознание. Совершенствование существующих навыков и развитие новых.

Что предпочтительнее:жесткая система или командные методы?

Сообщение Елена Concordia » 29 янв 2014, 23:17

В свое время мне пришлось поработать директором бизнес-направления в одной крупной холдинговой компании. Пройдя до этого 15 летний путь самостоятельного бизнеса, сопряженного с формированием и реализацией задач согласно собственному видению, мне очень сложно было перестраиваться к деятельности, жестко ограниченной политикой холдинга. Я столкнулась с ситуацией, когда один воюешь против двух мощных сил. С одной стороны – управляющая компания с вечным давлением по выполнению бюджетных планов и постановкой нереальных к выполнению задач, с другой стороны – семь самостоятельных подразделений в моем подчинении, и в каждом из них свои руководители, которые уже по многу лет возглавлял структурные звенья. Это бизнес-направление в холдинге существовало почти десяток лет, однако ко времени моего вступления в должность, оно представляло собой дело, бьющееся в агонии, но при этом амбициозно пытающееся доказать свое право на существование, так как было одним из родоначальников холдинга в целом. Я не говорю о том, что износ оборудования составлял примерно 90%, а амортизационные отчисления исчезли где-то в лабиринтах холдинга, и необходимо было привлекать заемные средства, чтобы как-то реанимировать производственные мощности. Это не было самой сложной задачей. Гораздо хуже было то, что мое появление разрушило маленькие царства, которые жили по своим законам, деля прибыли на две части – чуток холдингу, чтобы не ворчали, а ту часть, что побольше – по карманам. А царьками и были те руководители подразделений, которые по воле судьбы попали под мое начало. О том, чтобы найти взаимопонимание, как вскоре выяснилось, не могло быть и речи. Ведь я являлась тем лицом, которое представляло собой первейшего надзирателя над левыми доходами. Интересно то, что я вдруг повела себя как курица над яйцами. Я писала бизнес-планы, выбивала разрешения на финансирование и покупку оборудования, заключала какие-то невероятные договора лизинга, выискивала самое прогрессивное оборудование и на свой страх и риск его приобретала. А всем известно, что за нерентабельные проекты руководитель бизнес-направления отвечает собственными средствами. Хуже, глубоко сомневаясь в порядочности своих подчиненных, я убеждала генерального, что они справятся с планами и покажут отличные результаты. Однако, реальность была другой, когда приходило новое оборудование, в подразделениях радостно потирали руки и подсчитывали размер новых левых денежных потоков. Процесс контроля осложнял тот аспект, что подразделения были рассыпаны по городу на значительном удалении друг от друга. Сделав некоторые расчеты, я примерно поняла размер недополучаемых доходов. Точную величину было установить сложно, так как это было связано со спецификой производства, и массой изощренных способов по сокрытию прибыли, генерируемых подразделениями. Спасла меня, как всегда, система. В данном конкретном случае, были просто прописаны бюджетные планы, предусматривавшие уровень доходов с учетом аналитически выведенной величины «леваков». К этим планам была привязана система мотивации. Так как руководители работали за процент от общей прибыли, то я его сделала динамичным. То есть, был определен диапазон от текущего состояния прибыли до желаемого бюджетного уровня. Он имел градации, и в каждой из них был установлен свой процент. Чем ближе была величина дохода к плановой, тем выше был процент. За перевыполнение плана предусматривались большие поощрительные коэффициенты. Кроме того, мне необходимо было бороться за то, чтобы стоимость оборудования, как можно скорее, была отнесена на затраты. Однако, если бы ежемесячные амортизационные отчисления были бы слишком велики, то это бы снижало размер прибыли, и за такие показатели никто бы по головке не погладил, а также это бы отражалось на зарплате сотрудников. Для того, чтобы связать выполнение плана и максимально быстрое отнесение на затраты стоимости нового оборудования, было принято решение, что размер суммы недовыполнения плана в текущем месяце будет возникать в виде дополнительных амортизационных отчислений в следующем месяце. Таким образом, возникала потенциальная угроза для руководителей подразделений недополучения зарплаты из-за уменьшения размера прибыли, ввиду увеличения затрат по статье расходов «амортизация». Кроме того, была предусмотрена плановая ротация кадров. Так как в штате подразделений работали люди со сходными специальностями, их периодически меняли местами. Это было необходимо для того, чтобы разбить «братство», которое покрывало друг друга, так как руководители подразделений вели себя «благородно», деля «леваки» на всех.
Спустя год мы все же вышли на плановые показатели, а накопленный амортизационный фонд позволял покупать и дальше новое оборудование. Результат превзошел даже мои ожидания, мощности росли, а вслед за ними и объемы производства и доходы. Начисляемая зарплата стала в несколько раз превышать ту, которая была на старте всех этих преобразований. Я выполнила свое дело, однако, человеческой благодарности так и не дождалась. Теперь думаю, права ли я была, что так и не смогла сформировать настоящую команду, как это делала в годы своего самостоятельного бизнеса, что позволяло намного проще достигать поставленных целей, так как была поддержка и взаимопонимание. Или все же, в условиях холдинга, я должна была руководствоваться только правилами системы?
Аватара пользователя
Елена Concordia
 
Сообщения: 19
Зарегистрирован: 21 янв 2014, 13:44

Вернуться в Руководителю

Кто сейчас на конференции

Сейчас этот форум просматривают: нет зарегистрированных пользователей и гости: 0