Консалтеру, верящему в своё правое дело

Встретились со старым знакомым, он бизнес-консультант с очень хорошим опытом. Было интересно узнать, что у него происходит в жизни. Поэтому, разговор затанцевал тоже интересный:

— Знаешь, что я вижу на рынке? — начал он с риторического вопроса. — Подавлюящее большинство собственников изъявляет горячее желание привести свой бизнес в порядок при помощи прописывания-формализации-оптимизации всех бизнес-процессов. Получается ли у них это? Нет, Лена, нет! Зачастую, выстроенные бизнес-процессы остаются рабочим только на бумаге. Кто-то подходит к этому формально. Кто-то, честно, пытается всё в компании выстроить, так, «чтобы работало, как часы». Могу по пальцам посчитать, у кого всё получилось «на отлично» и до сих пор работает, как часы. А пальцев у меня немного, клиентов же очень много. Что происходит?

Начал ломать голову над этой тенденцией. Сначала копался в себе. Не дорабатываю где-то? Почему результаты такие печальные? Правда, собственники мне претензий ни разу не предъявляли. Ну, ты же знаешь, я человек слова и дела, для меня важен профессионализм и качество результата. Вот и копался в себе, пыжился, повышал квалификацию на протяжении многих лет. Вдоль и поперёк изучил вопрос сопротивления изменениям. Спасибо клиентам, я стал классным специалистом, но, Лена, результаты у клиентов опять такие же. Единицы навели порядок в бизнес-процессах, ввели необходимые правила и стали их контролировать, соблюдать, жить в них.

Тогда, я пришёл к своему кризису: что делать, когда проблема в собственниках? Они не могут оценить то, что я могу сделать для их компании. Как с ними работать, чтобы они сами «выстраивались»? Как им это объяснять, чтобы они захотели себя выстроить, выправиться? Как ими управлять? Они только на словах хотят «выстроить свой бизнес»…

Начала издалека:
— Ты уважаешь своих клиентов? — понимаю, вопрос простой. Но ответ на него не всегда очевиден для самого человека.
— При чём тут уважение? — он пожал плечами и зачесал аккуратненькую бородку.
— Всё же… Уважаешь?
— Наверное… Не понимаю, к чему ты клонишь… — лёгкое нетерпение к вопросу начало раздражать диалог.
— Сейчас поймёшь. Ещё чуть-чуть уточнений. Можно? — мой знакомый напрягся, пытаясь понять, куда я клоню.
— Конечно. Давай! Хочу разобраться, что делать-то! — он решил рискнуть и поисследовать эту тему.

— Смотри, я знаю, что делать. Но тебе не нравится делать то, что знаю я (чтобы что-то изменилось у тебя) и ты, разными способами, это саботируешь. Как быть в такой ситуации?
— Если прямо вот так, как говоришь? Ничего ты со мной не сделаешь. — Ответ прямо-таки развесилил его. Он заулыбался, будто большой ребёнок, не скрывая, радовался, что я ничего с ним не смогу сделать. Что и требовалось доказать.

Обычно так и бывает, руководители неосознанно получают удовлетворение, что ничего не получается у консалтеров. Это один из способов получать власть над кем или чем-либо. А ещё, никто не любит, когда их начинают менять без учёта тех глубинных процессов, которые сам, пожелавший измениться, не осознаёт, но нутром их чует, они его беспокоят, дают о себе знать различными слабыми сигналами (мысли бродят, сны снятся, ощущения накрывают, состояние).

Итак, у нас получилось, что я ничего не смогу сделать со своим знакомым. Это то, что нужно было зафиксировать в сознании моего собседника. Его нутро, через его широкую улыбку дало мне знать, что оно понимает — речь идёт о наших с ним, глубинных отношениях:
— Но ты говоришь, что хочешь изменить что-то, готов тратить время на нашу работу, средства. Но делать ничего не хочешь… Как мне быть? — очень ценю этот момент, когда в «механизме» темы случается переход, и разговор становится другим… ещё более глубоким… Собеседник (обычно) тоже этот момент ценит, его нутро чутко реагирует на важные, для него, вещи.

Мы ныряем:
— Лена, это фигня какая-то, а не ёжик (помнишь анекдот?). — Знакомый попробовал пошутить, желая сгладить очевидный и нерадостный ответ. — Ну, что делать, что делать… — забурчал он себе под нос. — Я говорю тебе, что хочу, прихожу работать к тебе, плачу деньги за работу… Бред какой-то! Но мои клиенты именно это и делают! Лена, это бред!? — похоже, в этот момент он прокручивал в голове свою работу с клиентами и прикладывал к ним то, что сказал сам. — Получается, тебе надо делать вид, работать со мной, зная, что результат будет только в начале, а потом наступит такой же бардак, как и был? Обманывать? — всё его существо превратилось в вопрос.

— Зачем же так? Надо хорошо делать своё дело, помогать человеку получать результаты.
— А что делать? Как ты можешь мной управлять, если я не хочу с собой что-то делать? — вопрос оставался актуальным, ответа пока он не обнаруживал.
— Вот здесь напомню тебе главное правило управления. Ты же, будучи консультантом в компаниях, управляешь?
— Да… — он это сказал как-то неувернно, сомнение скользнуло тенью по лицу.

Редко, кто из консультантов отвечает на этот вопрос с полным пониманием темы: «Да, я прихожу в компанию, чтобы управлять лучше, чем это делает собственник. Я прихожу управлять собственником». Все консультанты, как-то крутят-вертят, мол, «навожу порядок, выстраиваю процессы» и прочие красивые слова говорят. А про суть умалчивают. То ли сами не понимают, что делают, то ли боятся этой сути, то ли в этой сути, ну, вообще, ничегошеньки не понимают.

Мы перешли к главному:
— Чтобы ты был уверен в том, что ты управляешь, напомню тебе главное правило управления — Никто никем не может управлять без его воли сознательно и подсознательной. Управлять можно только собой.

Он сморщился:
— Нееее…. Это философия. Что мне с этим делать? Теория чистой воды, сыт ею по горло. Я должен заставить моего клиента делать необходимое для наведения порядка, замотивировать его.
— Конечно.
— А они не хотят! — он готов был снова начать описывать, «как они не хотят».
— А что так? Если ты пришёл их спасти от бардака, как они могут не хотеть делать необходимое? Как так может быть, что тонущий не хочет спасаться?
— Ну… Им так удобно. — Забурчал мой знакомый, тут же, выдал искреннее удивление на лице: — Утонуть хотят???? Да ну!

— Бывает и такое. Но это тема для отдельного разговора, как видеть, когда заказчик «хочет утонуть», «заболеть», «разориться», «пережить чьё-то предательство» и ты ему не сможешь помешать стремиться к этому.
А пока, мы можем сделать вывод: изменения должны быть для человека (собственник, ведь, человек!) удобными, психологически, эмоционально безопасными. Или ещё один вывод: «тонущий» хочет жить по каким-то особым условиям…. которые ему пока недоступны… которые не офрмлены в слова и он о них только догадывается. Знаешь, есть такое состояние — предчувствие. Поэтому, ты и появляешься в их компаниях… из-за предчувствия.
— Как это сделать-то всё? — в жизнь ворвался резонный вопрос.

— Необходимо философию превратить в действие, практику: управлять собой. Делать не то, что ты считаешь лучшим. А поразмышлять, поисследовать и понять, почему собственникам удобно так, как есть сейчас и что ты им можешь предложить, чтобы они удобное сменили на другое, но — своё, а не твоё. Подобрать ключик… Какая у собственника должна быть причина, чтобы он отказался от своего нынешнего удобства, которое ты считаешь бардаком?
— Лена, ну, какое может быть удобство в бардаке в бизнсе? Это простая лень. Неграмотность.
— Ты даже не представляешь, какое количество удобств может быть! А, если это лень, то лень непростая. Она тоже появилась из-за уважительной причины — удобства, необходимости.

Любой бардак — это порядок, который нам не понятен. Всё в этой жизни упорядочено. Понимаешь, всё! Значит, бардак в компании это определённый порядок, когда-то созданный именно таким, как есть, по какой-то уважительной причине он стал именно таким. По какой причине создаётся порядок или беспорядок? Для чего? Вот это ты должен исследовать, а не то, как ты считаешь должно быть «красиво», «функционально» и «правильно». А, да! Ещё эффективно.

Беседа забуксовала:
— Ну, ты задаёшь какие-то элементарные вопросы. По какой причине создаётся порядок или беспорядок? Для чего? — заворчал знакомый, повторив меня.
Не перстала настаивать, удерживая прежнее русло беседы:
— На элементарные вопросы легче отвечать. Так, по какой причине собственником создаётся порядок или, непонятный нам порядок, который мы можем считать бардаком? Для чего?

Хорошо, когда есть доверие в отношениях и легко можно признать:
— Ээээ… Что-то я застрял.
— Любой порядок, понятно нам устроенный и не понятно устроенный (беспорядок), создаётся — для управления людьми. Порядок равно, как и беспорядок — это главный инструмент власти для разделения и властвования. Кто этот порядок-беспорядок устанавливает, тот и управляет компанией…. А ты хочешь у собственника отобрать инструмент для управления, подсунув свой. Он привык работать лопатой, а ты ему микроскоп… Представляешь, какая паника у человека внутри случается — зачем ему твой порядок, когда столпы власти шатаются?

Знакомый аж заёрзал на стуле:
— Так-так-так…. Чувствую, что уже горячо, но не пойму где печёт…
— Приходит консультант и… предлагает другой порядок. Хороший такой, замечательный порядок, но — свой. Хорошо, скажем так — другой порядок. Но, опять-таки — СВОЙ.
— А что тут такого? Порядок это хорошо и я же предлагаю порядок, исходя из специфики бизнеса.

Мы подобрались к важному:
— А надо исходить из специфики человека, стоящего во главе компании, из особенностей собственника.
— Да, почему?
— Да, потому. Это тот случай, когда надо следовать принципу: порядок для человека, а не человек — для порядка.

Не каждый порядок может поддерживать конкретный человек — что по плечу одному, то трудно (неудобно) другому. У каждого своя стратегия управления, своя игра и не надо её ломать, подсовывая человеку — свою, значит, ему- чужую.

Если бы собственник, к которому ты пришёл наводить порядок, мог установить ДРУГОЙ порядок, который бы он мог поддерживать, он бы его уже давно установил, БЕЗ кого-либо. БЕЗ тебя.

Небольшое отступление…Здоровый человек справляет нужду самостоятельно, в специально отведённом месте. Потому что он МОЖЕТ это делать. Больной или немощный вынужден использовать помощь людей и приспособления, чтобы соблюдать гигиену, помогая организму. Уткой он пользуется, не вставая с кровати. Неразумно ему рассказывать об эффективности посещения клозета, объясняя, как это классно, что так делают все. Неразумно предлагать ему другой способ. Глупо, правда?

Сам подумай, зачем ты собственнику, если он МОЖЕТ выстроить нужные процессы? Ты будешь нужен в таком случае только, чтобы быть на подхвате, но не главным.
Надо быть НА стороне собственника, а не ПРОТИВ него, показывая, какой ты молодец (в клозет бегаешь), а он нет (уткой пользуется). Надо уважать причины, по которым собственник пришёл к тому порядку, с которым ты имеешь дело. Именно эти причины будут тебе или помогать, если ты их знаешь. Или мешать, коли не понимаешь их. В последнем случае, когда уйдёшь из компании, всё благоплучно вернётся на круги своя. Это, как «Отче наш» надо выучить.

Порядок в компании изначально устанавливается в соответствии с внутренними возможностями собственника (если он занимается оперативным управлением), исходя из его ценностей, убеждений, черт характера, опираясь на его размер личности, на его внутренний порядок. Если у собственника внутри бардак, он будет во вне — в компании. Ну, ты же знаешь этот принцип «изнутри-наружу»?
Мой знакомый молча кивнул.

— Внутренние возможности, личная сила, уровень понимания природы власти и осознанности — из этого всего получается конкретный порядок. Всё это требует уважения. Это ПРИЧИНА порядка-беспорядка. А если этого нет (личной силы, понимания и пр.), то интутивное понимание власти помогает устанавливать только те механизмы, с которыми руководитель сможет справиться. Которые соответствуют его личной силе, его личности, его характеру, его привычкам, его склонностям. Не больше и не меньше.
Не может осинка родить апельсинки, как ты её не настраивай на производство апельсинов.

Не склонен человек контролировать, есть у него с этим качеством трудности. Ты хоть тресни, налаживая бизнес-процессы, они разваляться без контроля.
— Лена, это жесть! Это тупик. Во-первых, большинство консультантов даже близко такие вещи не понимают и не могут распознать, понять. Я всегда считал себя понимающим эту тему, но сейчас прихожу к выводу, что далёк от хорошего понимания сути. Во-вторых, кто же меня пустит к механизмам власти….? — он застыл на полу-слове, так и не закончив вопрос.

— Как, кто пустит? Ты уже копаешься в них, регулируя бизнес-процессы! Тебя и так пускают к механизмам власти, только никто не понимает, что это — механизмы власти. Тебе надо понимать, что регулировать и как. Правда, самое главное, что надо делать, это не бизнес-процессы регулировать, а собственника — человека.

Только, какой собственник признается, что надо регулировать его? Правильно, мало кто….

Чтобы тебя человек пустил регулировать его, ты должен сам понимать больше его в этой теме (власти), и должен вызывать уважение пониманием этой тонкой темы. Уважение появлятеся, когда другой в тебе чувствует большую способность управлять невидимыми процессами, контролировать их и мочь научить этому другого. А бизнес-процессы — это, так, видимая часть… Собственника интуитивно или осознанно интересуют более важные вещи — невидимые (власть — невидима). А ты его мурыжишь бизнес-процессами, ещё и не очень-то уважаешь причины его бардака. Ну, вобщем сам понимаешь разницу. Кто тебя пустит с таким отношением к тонким вещам, регулировать собственника, управлять им и тем порядком, который он выстрадал? Вот, они и делают вид, а ты обслуживаешь просто «хотелки», так и не добравшись до сути. Всё происходит неосознанно…

В своё время меня очень интересовали бизнес-процессы и я тоже была увлечена их выстраиванием, но как-то слишком быстро пришла к тому, что проблема не во внешнем (а процессы это всё внешнее). Всё дело в процессах внутренних и в том, как человек осуществляет управление (отношениями), контроль, как он танцует танец власти… Научив человека (собственника, предпринимателя) видеть, учитывать, применять закономерности власти, он сам начинает иначе выстраивать компанию. Это фантастика! Уже сколько лет сама удивляюсь результатам, коли работаешь с сутью, а не с следствиями. Бизнес-процессы-то следствие….

— Почему ты мне не говорила об этом?
— Опа! Приехали. Говорила, дружище, говорила. Только ты не обращал внимание на это… Считал фигнёй. Хотя знаешь, что уже сколько лет работаю именно с сутью. Другими словами, ты был не готов услышать это… Не было кризиса и свято верил в силу бизнес-процессов, как многие консалтеры свято верят в своё правое дело… Не расстраивайся, всему своё время. Пришло и твоё. А потом, ты же знаешь, в своём отечестве пророка нет. Я, конечно на пророка не тяну, но когда человек не хочет, не готов двигаться к истокам, значит, ещё не время. Вот, время пришло и мы с тобой говорим…

Диалог продолжался.

Продолжение следует…