Проблема кадров

У каждого семинара есть своя канва, основа, вокруг которой строится обучение и общение с участниками. Семинар о власти и управлении не исключение, но, тем не менее, каждый раз он отличается от всех предыдущих. Я уже много лет этому не удивляюсь, а только записываю диалоги. Это один из них. На любом следующем семинаре такого точно не будет.
— Говорите, нет нужных кадров? Да, есть такое на рынке труда.

А теперь представьте себе: кадровый рынок весь будет такой. Всегда! Что будем делать? Продолжать возмущаться? Что лично вы будете делать с теми, кто по вашим словам «неадекватен», «упрям», «у них полно иллюзий», «ничего не умеют», «ничего не знают», «не умеют работать», «не управляемые»? Вот, мне подсказывают, что есть еще представители поколения «Y»…
Кто из вас верит в то, что возмущениями можно помочь управлению и сделать его эффективным? Есть такие?…

Группа молчит и ухмыляется, понимая абсурдность вопроса. Продолжаю:
— Проблема кадров — это проблема управления людьми. А что есть такое: проблема управления людьми? Чаще всего это непонимание глубинного смысла управления, самой природы управления, природы власти, что является ее фундаментом,  ее нравственной и философской стороны в независимости от эпохи, в которой мы живем. Непонятно, да? Мы обязательно об этом поговорим так подробно, что у вас не останется неясностей в этом вопросе. А пока давайте вот на чем сфокусируемся: что изменится, если вы будете относиться к трудностям с кадрами не как к проблеме рынка, а как к проблеме управления людьми? Вы будете себя вести, как и прежде? Так же будете возмущаться и принимать те же решения, что и раньше?

Группа ожила, загудела и за-активничала. Посыпались ответы:
— Думать точно буду по-другому…
— Буду искать выход…
— Стану исследовать саму проблему управления и способы, как ее исправить…
— Подумаю, как изменить систему подготовки поколения «зеленого, ленивого и амбициозного»…
— Займусь активным «вживлением в тело бизнеса» наставничества …
— Буду обучать своих руководителей…

Руководители, они же участники семинара, быстро воодушевились в своих поисках этого «другого», того, что изменится. Вялость и претензии к миру, т.е. к рынку труда, вузам, стране отошли на задний план. Люди начали проектировать решение задачи. Очень ценю такой момент, когда человек из вялой медузы и позиции «ничего нельзя сделать, все пропало» переходит в состояние «сверну горы» или хотя бы «а это надо попробовать!». Тогда начинается активное впитывание всего полезного, что только может помочь, поддержать, улучшить, минимизировать риски.
Важнейшее дело в решении проблемы – нахождение ее корней. Как только думающий и активный человек, берущий на себя ответственность, обнаруживает этот корень (причину), он начинает генерить способы решения проблемы.

Группа в своем обсуждении из тихого состояния перешла в громкое. Следуя канве семинара, прерываю споры руководителей:
— Вот мы с вами и перешли в решении проблемы с кадрами от хвоста к голове, от следствий к корням, причине. Не зря народ придумал пословицу «Рыба гниет с головы». Всегда надо искать НАЧАЛО. КОРЕНЬ, откуда все растет.
А в компании начало, голова – это вы. Руководители. Для того, чтобы «водить руками»… — и тут нагрянул вопрос. Не договорив фразу, задала его участникам: — Кстати, чьими руками-то руководитель водит?

Кто-то моментально выкрикивает:
— Своими руками, конечно! РУКО – водитель, рукодрайвер, – группа весело и одобрительно смеется. Градус настроения повышается, вместе с ним взлетает вверх и интерес к теме.
— Соглашусь с вами, что — «конечно», — делаю акцент на последнем слове и поддерживаю хорошее настроение группы, — но у меня есть «но»!
Подняв указательный палец к потолку, создаю выразительную паузу и жду тишины.  Интерес к теме объединяет людей в единое целое, живой организм. Группа затихает, как живое существо навострило уши, желая услышать это «но»:
— Конечно, руководитель водит руками, но не своими, он водит руками других людей. Водит, чтобы получить нужные результаты для дела. Чтобы руки других делали то, что полезно. Он драйвер чужих рук.

Что толку-то водить своими руками? Ну, повОдите и что дальше? Станцуете танец умирающего лебедя или барыню перед своими людьми, красиво так станцуете. А они посмотрели аттракцион неравнодушного начальства и пошли дальше сидеть-сиднем за свою зарплату. Так незаметно своим бездействием или не нужным действием люди будут разорять компанию, сами того не понимая, что делают. Ведь их руками водят они сами. Наделать могут что угодно. Так, как бы между прочим, могут подпиливать сук, на котором сами сидят. Вот результат вождения вашими руками, — завершив, жду реакции группы.

Кто-то театрально стал крутить руками перед носом своего соседа, кто-то уткнулся в тетрадь, записывая что-то важное для себя. Настроение группы поехало вниз…
Эффективность в управлении опирается на умение мыслить точно, смотреть в корень, расставлять правильные акценты. Снова обращаюсь к группе:
— Понимать, чем же, в сущности, мы управляем, это такая мелочь: понимать для себя, чьими руками вы водите. И опять но! Но — мелочей в управлении не бывает.
Руководители люди практичные, они ценят свое время и полезность информации взвешивается тут же:
— Скажите, ну и что мне это понимание дает? Ну теперь знаю я, что должен водить руками других? А как их заставить-то работать руками как следует? – спрашивает участник, делая недовольное лицо, украшая свои вопросы такими же, недовольными интонациями.
— Разрешите, я перефразирую вас? – обращаюсь к вопрошающему.
— Да, пожалуйста. Что только изменится-то…
— Кое-что точно может измениться. А что именно, решать вам. Как же сделать так, чтобы люди хотели и делали (работали) так, как это нужно для дела? Здесь ключевые слова «хотеть и делать». Когда человек хочет что-то делать, он это делает хорошо или так себе? Как он будет работать, лучше или хуже, если у него есть желание («хочу и буду/делаю»), или когда у него нет такого мотива? – мой вопрос был обращен в первую очередь к недовольному вопрошающему.

Тот поморщился и нехотя ответил:
— Ну, лучше…
— Спасибо. А теперь вопрос ко всем: где живет наше «хочу и буду», наши желания? В голове или вот здесь? – я показала на грудину, подразумевая сердце, душу, нутро. – Где живет ваше «хочу»?
Группа загудела, ответы были даны не сразу. Вспыхнуло бурное обсуждение, захватив каждого. Кто-то сомневался, где больше и чаще живет его «хочу и буду». Но в результате все показали на место, где анатомически у нас располагается сердце. Наш семинар не романтического характера, а участники преимущественно мужчины. И на семинаре по управлению опираться на сердце ну очень не характерно.

Только не на этом семинаре…
— Управление людьми в древнем Китае, — говорила я, продолжая держать руку на сердце,  — определялось как «искусство сердца». Главной целью управления людьми считалось «единение сердец» или существование «одного сердца» среди  подчинённых. Когда у нас «одно сердце» с людьми, наши руки делают одно и тоже, нас посещают одни и те же мысли и одни и те же устремления… Это глубинная суть управления. Все остальное — насилие, которое будет приводить к вредительству со стороны тех, на кого оно направлено. 
— Я ответила на ваш вопрос? – снова обратившись к недовольному участнику. Он буркнул «да» и продолжил:
— Да, но у меня есть еще вопросы про это единое сердце. Что нужно, чтобы оно случилось?

Группа, как живой организм заволновалась, высказывая свои предположения. Наш диалог с вопрошающим продолжился:
— Что нужно, чтобы у мужчины и женщины случилось «одно сердце»?
Группа не смогла остаться в стороне от ответа, и мужчины уверено заявили:
— Точно: не только секс! – ответ всех взбудоражил больше, чем секс.
— Ого, как! Так что же еще, если не только секс? – мы двинулись вместе с группой в самую сердцевину этой темы …

Это был не короткий диалог с участниками о том, как между людьми «случается» «одно сердце». Мы сначала легко нашли примеры в личной жизни, а потом провели параллели в бизнесе. Выводы и обрадовали и расстроили одновременно.
Вопрошающий подвел черту:
— К вам вопросов нет. Принцип понятен. Теперь вопросы только к себе: каким мне нужно быть, чтобы делать так, чтобы случАлось это самое «единое сердце»…
— Будем продолжать? – спросила всех. – Продолжать, держа в голове и вот здесь, — показав на грудину, — тему о «едином сердце»…

Группа одобрительно проголосовала за движение вперед.
— Вот у нас с вами сейчас, как вы говорите, случилось «единое сердце»… Давайте вернемся к кадрам и голове.
Вы – это голова компании, в прямом и переносном смысле. Если мы голову (в прямом смысле) сохраним в чистоте и ясности, то и хвост будет хорош, а именно – проблема с кадрами перестанет быть многоликой (это все равно что — безликой), претензии к обществу будут сняты (якобы, виноваты все, кроме нас: социум, страна, поколение, система образования и пр.). А мы с вами займемся делом: будем работать со своими современниками.

Нам жить в этом времени и наша ответственность делать это время лучше. У каждого из нас всегда есть выбор: или своими претензиями добавлять хаос в общество, разлагая его, или своими действиями его гармонизировать, насколько каждый из нас это сможет сделать.
Точным и полезным влиянием (создавая «единое сердце») руководитель меняет личность сотрудника. Управление – это всегда влияние. Влияние на людей отражается на обществе. Хорошее влияние имеет резонанс бОльший, чем мы привыкли думать. Ну, впрочем, как и влияние, которым мы не можем гордиться… А вы уже сами можете предположить, что во влиянии, которым мы не можем гордиться, отсутствует «единое сердце»…

… Пусть необходимое влияние вы оказываете только на тех, кто рядом. Если не делать этого и не оттачивать свои тонкие управленческие навыки, умение создавать «единое сердце», мы будем жить в том, что есть и будем по-прежнему недовольны обществом, кадровым рынком, жизнью…
С уважением к Вам, Романова Елена.