Пришло письмо. Читала его, погрузившись в состояние живого диалога:
«Вы как-то спрашивали, Елена, что самое трудное или неприятное есть в повседневности руководителя. Вот решил ответить. Самое неприятное для меня, когда понимаю, что со всеми своими потрохами завишу от конкретного специалиста. И если он уйдёт — всё, крах. Образуется дыра ничем невосполнимая. Компания захлебнётся от нерешённых проблем. Что делать-то тогда? Все в компании начнут бегать как ошпаренные кипятком, если уйдёт только один спец по установке сложного оборудования. Таких, как он, на рынке не найти. Мастерство парня от Бога. И голова варит, и руки золотые. Мне он достался по случаю. Как тут жить спокойно? Что делать? К чёрту этот менеджмент с правильными фразами из учебников. Мне задачку эту решить нужно. Извините за горячность. Наболело. Случаются с моим спецом жаркие разборки. Заносит парня на поворотах, руки выкручивает мне. В общем, напряг создаёт. Утром, как только вспомню, что если вдруг взбрыкнёт мой спец, всё пойдёт под откос. Настроение падает ниже плинтуса. Есть ещё один подобный проблемный участок, но там всё не так остро.
Буду признателен, Елена, если, как вы говорите в своих письмах «поделитесь своими размышлениями». Устал я от бездушных книжных рецептов, попахивающих маркетингом и рекламой. Хочется нормального человеческого совета. Как бы вы это решили? С уважением, Валерий. Г. Самара».
Валерий, если бы мы с вами лично беседовали на тему вашего письма, например, на семинаре или по скайпу, то я бы вас спросила:
Все трудные задачки опираются на наши персональные трудности. Обнаружив их и поправив, превратив в наши преимущества, нам легче и задачку решать. И произойдёт это ну если не с улыбкой, то с более лёгким сердцем. Конечно же, я поделюсь планом действий, как бы это делала я…
Ещё бы я вас бы спросила вот о чём:
1. Как бы вы хотели, чтобы обстояли дела в вашей компании в этом вопросе? 2. Как в идеале выглядит решённая задачка в вашей компании (на ваш взгляд)? Опишите её, пожалуйста…
Если бы мы с вами встретились на семинаре «Управление и Власть», то мои вопросы были бы такими:
3. Что, по сути, делает ваш уникальный спец, когда выкручивает вам руки? (Выкручивание рук – это форма, разновидность действий. Это следствие. А какова суть его действий? Нам нужна причина!)
4. И чего не делаете вы, чтобы подобные вещи не повторялись в вашей компании?
Уверена, что уже в середине второго дня семинара вы сразу дали бы правильный ответ. И звучал бы он примерно так:
3. Уникальный спец отбирает у меня, как у руководителя, власть по разным мелочам, что даёт ему возможность отбирать власть и по крупным вопросам.
4. Я не возвращаю власть себе, когда она переходит к нему в мелких вопросах. Реагирую только на крупные и серьёзные. Делаю это не достаточно точно и не теми приёмами. Использую только силовой метод. На силу человек мне отвечает силой. А я оказываюсь с выкрученными руками в ответ, потому что очень сильно завишу от него.
Для углубления в тему, на эти ваши очень хорошие ответы, я бы задала ещё парочку вопросов:
5. Что произойдёт, если резко и силой вернуть себе власть?
6. Как этих последствий избежать?
Ваши ответы могли бы быть такими:
5. Если вернуть себе власть жёстко, то это вызовет у человека протест, агрессию и желание вернуть отношения в то русло, в которых они были ранее. А не получится. Я уже этого не хочу. Я буду давить его, и гнуть свою линию. И в результате человек уйдёт из компании.
6. Чтобы подобного не произошло, надо возвращать себе утерянную власть по чуть-чуть. Например, вводить маленькие безболезненные правила, которые легко исполнять специалисту. Правила, которые будут поддерживать его авторитет. (Ведь по факту-то я его уважаю за профессионализм). А ещё надо взять ему новичка-помощника, который бы учился у него. И опять у человека может повыситься авторитет. Люди любят, когда их авторитет укрепляется.
Почему-то мне кажется, что эти ответы, которые бы вы могли мне дать, понравились бы и Вам самому. Когда внутри нас просыпается, активизируется чувство настоящей сути любого действия, процесса, легче придумывать путь разрешения сложных задач. Становится спокойнее внутри, дышится легче. Руководителю ой как необходимо состояние спокойного равновесия, умения возвращаться в него. Спокойствие к нам начинает приходить и оставаться с нами, если мы развиваем тонкое чутьё на причины происходящего. Уверенными чувствуем себя, когда ясна причина проблемы и тогда остаётся включить только сообразительность. Её у любого человека предостаточно.
Семинар «Управление и Власть» незаметно и явно затрагивает в нас эту глубинную способность чувствовать суть вещей. Эта способность есть у каждого. У одних она спит или зажата, другие просто сомневаются, стоит ли ей доверять. На семинаре мы её активизируем, и вы сами оцениваете, насколько она надёжна. Интересно? Тогда, давайте продолжим. Далее, я бы у вас, Валерий, уточнила:
7. Знаете ли вы, какими могут быть эти правила, в каком порядке и в каком режиме их вводить?
Ответ мог быть разным. А я, как и обещала, поделюсь тем, как бы поступила я (из личного опыта и знаний), но буду обращаться к вам, Валерий. Читая, делайте поправку на то, что мне неизвестны все тонкости и особенности вашей ситуации. Если бы мы с вами их обсудили, мой рассказ мог бы быть более близким к вашей реальной задачке… Есть только ваше письмо.
Как вы относитесь к передаче знаний? Думаю, хорошо. Тогда, вы, как руководитель, обязаны выяснить (сначала для себя), что делает эту должность уникальной (что есть ещё в должности, кроме замечательной головы и рук Вашего спеца). Нам надо отделить зёрна от плевел, определив, что составляет уникальность деятельности. Какой функционал зависит от личности, а что должен уметь каждый спец, пришедший на эту должность. Разделить эти данные: одно, дарованное Богом, а другое – доступное каждому.
Бесспорно, каждый человек добавляет исключительности в эту должность, но ваша задача минимизировать влияние этой исключительности, вытащив основной кусок, состоящий из обычных знаний, которые передаются при их систематизации и фиксации. А также сформулировать список умений, которые приобретаются в процессе обучения или предыдущей деятельности. То есть задачка разбивается на простые четыре составляющие:
1. Личные качества спеца (обычные и божественные);
2. Необходимые знания (для всех смертных);
3. Стандартные умения (также обычные на этой должности), помогающие решать стандартные ситуации (минимальный опыт и максимальный);
4. Описание нестандартных ситуаций и способы их решения.
Последняя составляющая создаётся самим же спецом. Как? Вы вменяете (предлагаете, ставите задачу или просите, в зависимости от состояния ваших с ним отношений) в его обязанности создавать такую картотеку. Делаете свою «техническую уникальную библию», которая передаётся из поколения в поколение в рамках вашей уникальной компании.
Соглашусь с вами, что всё это сделать непросто. Но возможно. От вас понадобится твёрдое намерение изменить ситуацию раз и навсегда, а также терпение и последовательность, чтобы довести ситуацию до её логического завершения. Отделив зёрна от плевел.
Кстати, пока вы будете проделывать эту работу, сами хорошо разберётесь в хитросплетениях его мастерства (контролировать и знакомиться с тем, что же пишет ваш спец – это то, что вы должны обязательно делать сами). Поймёте, как и что устроено, составите для себя список стандартных знаний и умений, которые можно выдвигать при подборе нового сотрудника. Останется понять, как эти умения и знания проверять у нового человека и придумать процедуру повышения квалификации. Ваша «Техническая корпоративная библия нестандартных ситуаций и их решения» должна пополняться, и беречь её должны в компании, как зеницу око. Это ключ к передаче знаний – «вековая мудрость ситуаций». К ней останется добавить наставничество более опытного человека новичку (если вы захотите расширяться). Таким образом, медленно, но верно вы можете выйти из тупиковой ситуации зависимости и безвыходности. При этом сохранив уважительные отношения с вашим замечательным специалистом.
Если же вам понадобится поддержка или появится желание обсуждать ваши ходы, решения и трудности в их реализации, обнаружить лучшие варианты решения, пожалуйста, обращайтесь.
Для предпринимателей, бизнесменов и руководителей есть свои консультации (подраздел «Бизнес-консультации: эффективность и управление»).
+7 (903) 25-700-25
msaer1