Интуитивная блиц-оценка соискателя

Представляю вам простую схему для интуитивной блиц-оценки соискателя. Эта схема — хорошая шпаргалка для молодых предпринимателей. Кому еще и в каком случае она может быть полезной?

• Если у вас в штате нет рекрутера, вы не сотрудничаете с кадровыми агентствами и вам приходится подбирать людей в свою компанию самостоятельно.

• Если у вас трудности в оценке новых людей.

• Если вы приняли решение принимать к себе в компанию знакомых, знакомых знакомых (как это бывает в небольших компаниях) только после серьезного собеседования.
• Вам необходимо проводить собеседования, оценивать людей, но вам некогда обучаться хитростям рекрутера и профессионального подбора персонала.
• Если ваши собеседования носят неструктурированный характер, в которых вы сами запутываетесь и не всегда можете себе дать четкий ответ — брать человека или нет.
• Если у вас образовалась «дыра» (вакансия) в компании, которую в пожарном порядке необходимо закрыть и вы готовы взять чуть ли первого встречного, но хотите минимизировать риски.

Эта простая схема послужит вам для структуризации ваших впечатлений от соискателя.
Наши впечатления, ощущения, смутные или ясные, предположения и сомнения, все, что затруднительно выразить в словах и рациональных формулировках, носят интуитивный характер. Интуиция служит хорошим инструментом в любой ситуации, где недоступна рациональная поддержка.

Пусть вас не смущает, что мы будем оценивать кандидата на уровне «нравится-не нравится». Мы с вами по несколько раз на день проделываем подобную диагностику, иногда делимся своими впечатлениями с окружающими, иногда удерживаем их при себе. Так пусть эта наша естественная способность, применяемая с раннего детства, надежно послужит нам и в делах.

Во время собеседования или после оцениваем человека по схеме, где всего два (!) параметра — по каждому от 0 до 10 баллов:

Нравится человек или Не нравится?
Справится он с задачей (обязанностями, работой, проектом и пр.) или Не справится?

Ваше решение всегда окажется в каком-то одном из квадратов, где есть минимальное количество шагов (в схеме) для принятия решения. Кстати, вы всегда можете внести в схему свои дополнения, если они есть.

От себя внесу следующие дополнения к схеме по квадрату —

«Человек нам нравится, с задачей справится» (зеленый).

После первого собеседования, готовимся ко второй встрече и для себя отвечаем на следующие вопросы:

* Что лучше всего будет получаться у этого человека?
* Чему ему следует учиться? У кого и как (процесс)?
* Что вам понравилось в нем (на что вы обратили внимание)?
* Какие результаты у него были на прошлом месте работы, в жизни? (назовите их или уточните — устраивают ли они вас?)
* Напишите перечень обязанностей (действий, операций, задач), которые будет необходимо выполнять этому человеку. Спросите его, справится ли, в чем видите для себя трудность.
* Как вы будете контролировать этого человека (периодичность, формат отчетности — документ или беседа)? Познакомьте его с вашим порядком отчетности и вашего контроля, даже если вы только что придумали его.
* Что он будет вам предоставлять в качестве результата через месяц, два, три? Сообщите соискателю, что вы будет с него требовать.
* Почему он хочет работать у вас? (какой бы вы хотели услышать ответ от кандидата и какой вам не интересен)
* Как он собирается решать спорные, сложные задачи (те, что ему не по силам)? Вам нужен человек, который будет решать проблемы, а не создавать их. Вот и поговорите с ним об этом. Кстати, у вас есть понимание, как он это должен делать?
* Что он будет делать в ситуации нехватки информации для принятия решения? В любой ситуации есть выход. Как человек будет его искать и добывать не достающую информацию? Или он будет пассивно ждать? Как бы вы хотели, чтобы он это делал?
* Как он сам оценивает себя, он — Менеджер, Одиночка или Командный Игрок? А какой нужен вам?
* Чем кандидат готов отвечать за свои ошибки, неисполнительность?
* За что вы его уволите сразу? Человеку следует это сообщить.

Как только вы для себя проясните все ответы, можно встречаться с кандидатом второй раз и уточнять интересующие вас вопросы.

На что следует обратить внимание, если соискатели слишком часто попадают в вашей оценке в квадрат —

«Нравится человек, но не справится с задачей» (синий)?

Возможно рынок труда переполнен людьми с малым опытом или низкой квалификацией. Иногда причиной этому бывает местная специфика или ваш редкий, уникальный вид бизнеса. В этом случае серьезно надо продумывать:

— систему адаптации новых сотрудников,
— систему обучения,
— систематизацию существующих знаний в компании и управлении ими.

Нужно привыкать к тому, что вы будете готовить своих специалистов сами. Милости от рынка ждать бесполезно. Нужные кадры вам могут там «не водиться». Не теряйте время, принимайтесь за подготовку собственной системы обучения. Вам может понадобиться помощь специалистов. Попробовать сделать это самостоятельно тоже можно.

Что мы делаем с человеком, которого вы оценили, как —

«Не нравится, но справится с задачей» (серый)?

Соблазн велик — перед вами может сидеть хороший специалист, но с неважным характером. Если вы в себе чувствуете силы и уверенность в том, что справитесь с «трудным сотрудником», принимайте на работу, но предложите ему четкие правила взаимодействия с клиентами и поведения в коллективе. Дабы избежать ненужных конфликтов, которые будут только оттягивать ваши силы, силы коллектива и сбивать рабочий настрой.
Ситуации, когда руководитель чувствует себя слабее сотрудников, сигнализируют о том, что пора аккумулировать свою Силу и заняться совершенствованием управленческих навыков на семинаре.

Что же делать, если мы оценили человека и он попал в квадрат —

«Не нравится, с задачей не справится» (розовый)?

Такое случается. Ответ будет один — отказываем такому соискателю. Если к вам идут только такие, то можно посмотреть, что вы пишите в объявлении. Возможно оно сформулировано не корректно или в нем слишком много лишней информации, что вводит в заблуждение всех подряд и к вам идут совершенно не подходящие люди.

Вот, пожалуй, и все.

• Если у вас возник интерес к подобным материалам, получайте и читайте наши письма о тонкостях управленческого мастерства.
• Если у вас возникли вопросы, напишите, будем решать их вместе на консультации.

Даже, если были совершены ошибки в подборе персонала, помните, никогда не поздно разрешить затруднения и извлечь из этого разрешения пользу.

Желаю вам успехов.

Автор: Романова Елена.

 

Комментарии