От тайм-менеджмента к управлению людьми.

Каждый 3-й предприниматель ставит себе диагноз:
«У меня проблемы с тайм-менеджментом (ТМ)».
Аккуратно интересуюсь:
«Откуда вы узнали?»
Все, кто что-то «не успевает» дают приблизительно общий ответ: «Ну как откуда? Ничего не успеваю, в делах неразбериха, аврал, зашиваюсь. Кажется, тайм-менеджмент этими вопросами занимается…»

Тайм-менеджмент — красивая завлекаловка (или отвлекаловка от важного) современного тренингового рынка. Одни люди качественно вводят в заблуждение других, настаивая на том, что всё решит тайм-менеджмент (ТМ). Другие добросовестно блуждают.

Руководитель как никто другой должен уметь отделять зёрна от плевел, чтобы решать задачи на уровне причин, а не следствий. Руководитель компании управляет «началами» всего, что происходит в компании, в коллективе и … в себе. А ТМ – это далеко не начало тех проблем, что связаны с недостаточной само-организацией, перегруженностью и нехваткой времени.

Тайм-менеджмент (ТМ) не решает настоящую проблему, которая лежит в основе неорганизованности человека.

Желание освоить ТМ всегда связано с личной эффективностью.

Когда предприниматель или руководитель понимает, что проблема с ТМ это всего лишь следствие важной причины (чаще проблема лежит в плоскости управления отношениями с людьми), у него быстро пропадает желание копаться в следствии. Разумно хотеть знать причину. Помните призыв  Козьмы Пруткова, что обращал наше внимание на важность причины: «Зри в корень!».

Итак, вооружаемся терпением и — зрим! Проблемы, которые человек пытается решить при помощи ТМ – это следствия следующих (некоторых) трудностей:

• Расстановка приоритетов (минимизация ущерба): понимание, что же хочется, можется и надо, согласование их между собой;
• Руководитель привык опираться только на сознательную часть своей личности, рациональные решения являются основной точкой опоры, а чутьё, интуиция им исключается, заглушается внешними факторами, эдакий «белый шум», отвлечение от себя самого (он не слышит внутренние сигналы, которые обращают внимание на важности);               — способность переключаться от одной задачи к другой;
• Привычка «всё делать самому, потому что сделаю лучше» (в такой ситуации мысль о делегировании совсем вытеснена из сознания и может не замечаться), у каждой привычки есть свой «корень» (опыт, убеждения, ценности);
• Неумелое делегирование и сложности с контролем (поверхностные навыки, нет понимания природы делегирования и контроля);
• Подсознательное торможение себя из-за неуверенности и страха «не суметь», «не справиться», легче утонуть в куче дел, чем столкнуться с результатом и узнать, кто ты – успешный или не очень (эти мотивы зачастую тоже вытесняются из сознательной зоны внимания руководителя);
• Привычка «не успевать», как оправдание для не сделанных дел, которые, если положить руку на сердце, уже и не так важны, как кажется;
• Проблема в управлении отношениями с людьми (имеет различные формы проявлений, мелкие и крупные, замечаемые самим руководителем и игнорируемые).

Пример из жизни.

Спрашиваю предпринимателя:
«Что будет, если ты будешь успевать?» Ответ затерялся в чувствах и мыслях.

Давайте, начнём с простого:
«Для чего вам время, чтобы успевать — что?
Чего больше вы будете делать (хотеть и быть вынужденным)? Работать? Отдыхать? Общаться с людьми? Управлять? Контролировать?»

И вот здесь наступает момент истины.

Человек бывает просто не готов что-то делать больше и… в том числе, он не хочет больше контактировать с людьми, а уж, тем более, выяснять, кто хорошо работает, а кто не очень (как бы это странно не звучало).
Не удивляйтесь, эти причины проявляются различными симптомами, прямо и косвенно указывая на проблемы в управлении. Руководитель бьёт себя кулаком в грудь:
«Я только и делаю, что управляю!»

— Расскажите… — прошу.

И льётся рассказ о микро-менеджменте. Откуда же тут взяться свободному времени? Перегруз такой, что от него можно и надорваться. Здоровье руководителя — важная составляющая и его надо беречь. Когда человек болеет, ему не до дел.
Чтобы избавиться от микро-менеджмента, хорошо бы задуматься вот над какими вопросами:

* Что должны контролировать вы, а что должны контролировать сотрудники и потом докладывать вам? Ответив на этот вопрос, вы перераспределите контроль.
* Что чувствуете, когда вам необходимо перераспределить контроль? Неуверенность? Тааак. Откуда растёт неуверенность? Чего опасаетесь?

В ответ звучит растерянное:
«А как же проверять качество сделанной работы?»
Хороший вопрос! Вам нравится? Мне — да. Потому что он не о ТМ. Он о критериях оценки работы. А это другая тема – тема управления людьми.

Зачастую умные, талантливые люди избегают создания системы оценки сотрудников. Что это? Привычка на генетическом уровне «не суди и не судим будешь»? Или неумение вычленить критерии качества в каждом отдельном случае? У каждого человека своё… И такое бывает.
Не каждая компания готова внедрять KPI. Что же тогда делать? Выработать руководителю нормы и критерии оценки каждого сотрудника (если функционал и должности разные) самостоятельно, при помощи своих специалистов или приглашённых. Зафиксировать. Познакомить сотрудника с ними. Каждый день/неделю/месяц он сам себя оценивает и вам отчитывается устно/письменно.

Ещё пример. Заявленная проблема с ТМ, на поверку оказывается плохой организацией работы коллектива. Сотрудники «пинают балду», а руководитель зашивается. На вопрос, как вы планируете исправлять подобную ситуацию, предприниматель говорит: «Они же взрослые люди, они же знают, что делать, могут организоваться сами!» Запомните: не могут. А если смогут, то для этого надо создать определённые условия.
Если бы люди могли организоваться сами, они бы уже организовали свой бизнес.

Организовывать людей, упорядочивать деятельность компании, коллектива – обязанность и ответственность руководителя. Если хотите — миссия.

Предприниматель ищет уникальную идею, находит, а бизнес разбивается о неумение создавать систему и управлять людьми. Предпринимательство умирает не только из-за экономических, бюрократических проблем. Кажется, что предприниматель не справляется с ТМ? А на деле буксуют такие важные области, как управление собой в отношениях с людьми, управление отношениями.

Трудности с организацией людей в слаженно-работающую систему? Поэтому трудно организовать себя. И наоборот.

Если сотрудник не знает, что ему делать – это ответственность руководителя. Незанятый делом сотрудник – это следствие раздутого штата или неумение руководителя ставить задачи, распределять функционал.

Управлять – это значит,проблему/цель компании разбить на задачи для сотрудников. Раздать задачи тем, кто с ними справится, определить условия и сроки выполнения и осуществлять контроль. Если во всех этих пунктах есть трудности, с ТМ обязательно будут проблемы.Только решать их через технологии ТМ всё равно что пытаться заставить ехать машину без бензина, просто протирая лобовое стекло. Когда-нибудь вы загляните и в бензобак, увидите показатели на приборах и поймёте, в чём причина. Правда, время уйдёт. Так и с ТМ: когда-нибудь вы докопаетесь до причины, но, изучая ТМ, время уйдёт. Потому что проблемы с ТМ — это следствие других, более важных причин.

Эффективнее начинать с причины.

Проверьте себя (есть много вопросов для проверки, это некоторые):

1. Есть ли в вашем подчинении люди, с которыми вам затруднительно общаться? (неприятные, много говорят не по делу, спорят, конфликтуют, указывают на вашу неспособность руководить и пр.)
2. Есть ли в вашем подчинении люди, которые регулярно не справляются с задачами и вам приходиться вместо них решать эти задачи? (обратное делегирование)
3. Часто ли сотрудники заставляют вас изменять свои планы на день?
4. Как вы сами оцениваете своё умение определять способность сотрудника, справиться ли он с задачей? (по шкале от 0 до 10).

Эти вопросы напрямую связаны с управлением людьми.

Если на первые три вопроса вы ответили «да», а в 4-ом ваша оценка оказалась меньше 5-ти, значит, пришла пора заняться повышением своей управленческой компетентности. Не упускайте из виду трудности в управлении людьми. Помните, если ими не заниматься, они неизменно приведут вас к проблеме перегруженности и нехватки времени, ваш рабочий день окажется бесконечно длинным, а любимое дело и общение с людьми будет вызывать чувство неудовлетворённости. Чем раньше вы укрепите свои слабые места (навыки) в управлении (оцените себя!), тем быстрее ваша компания продвинется к цели и принесёт хорошую прибыль.

О том, как мастерство в управлении и влиянии на людей увеличивает прибыль, мы поговорим в следующий раз. А, если вы не хотите ждать, то, пожалуйста — есть консультации для вас. По скайпу мы сможем побеседовать с вами о всех важных вопросах, ведущих лично вас к эффективности.

Комментарии