Если бы искусство управления было простым, его бы освоение за столько столетий сделали бы таким же лёгким, как обучение грамоте и арифметике. С «низким человеком» встречаться бы нам не довелось (мои примеч. терминология Конфуция: «благородный муж» и «низкий человек»). А великих управленцев было бы не меньше, чем «благородных мужей».
«Что посеешь, то и пожнёшь». Эта пословица-закономерность в бизнесе проявляется очень быстро, особенно в управлении людьми, отношениями с и между ними. В каждом разговоре, вопросе, диалоге, рекомендации, распоряжении, наезде, претензии руководитель что-то сеет. Что сеет, то и всходит.
Всё предельно просто (с мудростью всегда так: «Где просто, там ангелов со сто. Где мудрёно, там ни одного» /Старец Николай Гурьянов/).
Руководитель сеет семена точности и мудрости влияния — получит сотрудничество, свой авторитет, взаимное уважение, хорошее отношение в коллективе к своей работе и результатам труда, мотивацию, крепкую команду, надёжное дело и прибыль. В общем, руководитель сам, как ангел, своими действиями уберегает своё дело от разрушения.
Сеет свои ошибки и неценность отношений — получает всходы борьбы и постоянных противоречий, халатность и демотивацию. Ну а в этом случае ангелом, охраняющим свой бизнес, руководителя трудно назвать. Хаос в компании создаёт не отсутствие отлаженных бизнес-процессов.
Хаос и разрушение сеет «голова» компании — какие процессы она запускает, то и живёт в компании, спускается ниже, на другие уровни, через его команду. До самого низа. Что вверху, то и внизу.
В активной жизни ошибок не избежать. В процессе обучения, совершенствования, развития, становления — тоже будут ошибки.
На сегодняшний день можно выделить несколько типичных ошибок, которые совершаются в процессе управления (отношениями) сотрудниками 90% руководителей, в ситуациях, где встречается конфликт интересов начальства и подчинённого. Вот эти ошибки:
Все эти ошибки завязывают тугие узлы в любых отношениях системы «человек-человек» («руководитель-сотрудник», «заказчик-исполнитель», «акционеры-директор», «продавец-покупатель» и т.д.), которые одной из сторон потом приходится, увы, рубить, жёстко и с эмоциями. В результате руководитель получает неочевидные результаты (а иногда очень даже очевидные, скорые и неприятные):
В общем, неэффективное управление прямо ведёт к потере денег. Бизнес трясёт не только из-за влияния внешних факторов, но и в результате неверного управления людьми внутри компании. Такому бизнесу трудно стоять на ногах, он всё время хочет «полежать». Силы из него утекают через неточность управления отношениями или, другими словами, через испорченные отношения, через людей, которые стали нелояльными к компании в результате управления, наполненного типичными ошибками.
Силовой метод ведения переговоров, применяемый неуместно, разрушает отношения, превращая союзников во врагов.
В любых отношениях, деловых и личных, в явном и неявном виде проявляется закон сохранения энергии, опирающийся на баланс, который в обыденной жизни называют «балансом между брать и давать». Силовой метод ведения переговоров не имеет отношения ни к «давать», ни к «брать», только к «отбирать», «отнимать». Люди очень чутко реагируют на то, когда у них отбирают их право уважать себя, уверенность и чувство нужности, ценности. Если подобное происходит часто, люди перестают проявлять инициативу там, где она нужна, неожиданно совершают больше ошибок и проявляют халатность. Отношение к руководителю, работе и результату портится…
Вопрос: А вы сами стали бы относится лучше к человеку, который в разговоре неоправданно силовым методом (доминирующая позиция) «помогает» вам потерять лицо?
Не исследуя в переговорах мотивы оппонента (сотрудника, коллеги, партнёра), руководитель принимает неверное решение, потому что всего лишь навсего не учитывает интересы конфликтующих сторон.
Конфликт разрешается поверхностно, порождая следующий. Вместо согласия в переговорах (решения конфликта) руководитель получает соглашательскую позицию. Вынужденное согласие порождает явную и скрытую борьбу в коллективе, растёт напряжённость и нелояльность. Люди заняты своими внутренними переживаниями несправедливости, непонимания и невнимательности со стороны начальства, а не делом. Отсюда идут ошибки в работе, проблемы с клиентами, коллегами и пр.
«Самое важное в общении — услышать то, что не было сказано». /П. Друкер/
Да, в выявлении мотивов поведения есть свои сложности. Некоторые мотивы могут быть неосознанны людьми, им кажется, что они руководствуются тем, что декларируют. А по факту в их действиях, претензиях, требованиях, жалобах, просьбах и предложениях проявляются неосознанные мотивы и они не совпадают с обозначенными. Руководитель должен уметь разглядеть эти неосознанные мотивы и корректно их обработать (прояснить и учесть), помочь человеку их осознать, разъяснить уместность или неуместность требования.
Вопрос: На то он и руководитель, чтобы быть мудрее своих подчинённых. Разве не так?
Разъединение конфликтующих сторон — это побочный эффект недооценки значимости управления отношениями.
Конфликтующие стороны и так уже разделены невозможностью самостоятельно договориться. Если руководитель, решая управленческую задачу, не находит решения, объединяющего конфликтующие стороны, не устанавливает мир, он закладывает «бомбу» замедленного действия. Которая сработает в самый неподходящий момент очередным конфликтом, увольнением, болезнью сотрудников. Для руководителя очень важно уметь не только вести переговоры, но и уметь договариваться. Но ещё не менее важно учить других договариваться друг с другом.
Это такое простое, на первый взгляд, умение для многих руководителей оказывается недоступным в применении. Для одних оно просто не существует в их карте мира. Для других сама идея договариваться оказывается ниже их достоинства. Будут приведены масса доводов, почему этого делать не надо.
Вопрос: Как можно совершенствовать какой-то навык, если он не существует для нас, а понимание его значимости отсутствует?
Охота за властью и превосходством — не позволяет руководителю сосредоточиться на поиске верного решения, извлекающего пользу для конфликтующих сторон и для дела.
Ум и эмоции руководителя заняты тем, чтобы доказать подчинённым, что здесь главный он. Важные детали ускользают от внимания, отношениями он не управляет. Охота за властью порождает борьбу, каждой из сторон хочется доминировать и никто никому не уступает. Если руководитель сам запускает этот процесс, охотясь за властью, то маховик борьбы раскручивается с огромной силой, разрушая отношения.
Вопрос: Стоит ли рубить сук, на котором вы сидите? Ведь отношения это то, что скрепляет ваши договорённости с коллективом. Это то, что позволит вам и вашей компании выжить в трудные времена.
Негибкость в поведении влечёт за собой шаблонные реакции на абсолютно разные ситуации.
В таких случаях руководитель не может управлять отношениями, т.к. им управляют шаблоны, стереотипность и его характер. Если руководитель не способен управлять собой, своим характером, ему трудно быть гибким в поведении. Ещё больше трудностей он будет испытывать в управлении людьми.
Есть такая мизерная закономерность: чем труднее управлять, тем больше давишь.
Только на доминировании далеко не уедешь и каши не сваришь. Вряд ли вы себе в делах ставите задачу — всегда стоять на месте и быть голодным. У любого бизнеса всегда очень чёткие цели. А постоянное доминирование, негибкость в управлении мешает в достижении этих целей.
Необозначение ценности человека, его вклада для дела.
Простыми словами это будет звучать так: если мы не хотим воздавать должное и заслуженное людям, они будут действовать против нас. Отсутствие похвалы, оценки, внимания стоит компании дорого.
Какого бы размера не была зарплата у сотрудника, огромная или мизерная, ему важно, чтобы замечали не только его, как винтик, но и его вклад в работу тоже. Будет ли это похвала «с глазу на глаз» или при всём коллективе? Это зависит от той задачи, которую вы решаете в управлении отношениями.
Да, люди требуют внимания. С людьми не всегда не всегда бывает просто. Любой человек это одновременно возможность решения проблем и огромный риск создания проблем. Именно поэтому большинство руководителей отгораживаются от людей, берегут свои силы.
Именно поэтому появляется следующая ошибка, переходящая в привычку, закрепляющая стиль управления — решается задача, но не происходит управления отношениями.
Проблема решается технично и грамотно, но пропускаются важные детали в поведении и мотивах человека, когда необходимо уделить им особое внимание. Хотите — назовите это воспитательным процессом или влиянием. Как бы вы это не назвали, важно помнить —
«Правителя можно сравнить с лодкой, а народ — с водой:
вода может нести лодку, а может ее и опрокинуть». /Сунь-Цзы/
Чтобы подобного не случалось:
| № п/п | Типичная ошибка | Баллы от 1 до 10 |
| 1. | Как часто использует преимущественно силовой метод ведения переговоров (диалога, монолога)? | |
| 2. | Как часто не исследует интересы, мотивы поведения оппонента? | |
| 3. | Как часто разъединяет (противопоставляет) конфликтующие стороны, вместо объединения? | |
| 4. | Как часто охотится за властью (личной правотой) и превосходством? | |
| 5. | Как часто проявляет свою не гибкость и «залипает» в привычных формах, шаблонах поведения? | |
| 6. | Как часто не обозначает ценность сотрудника и его вклада для компании, коллектива? | |
| 7. | Как часто только решает задачу (проблему, конфликт) технически, но не управляет отношениями, игнорирует их? |
Если вам затруднительно оценивать своих руководителей в общем, оценивайте их в отдельных ситуациях (выберите 4-5 типичных). В конкретной ситуации вам это будет сделать легче.
Если лично у вас некоторые или все показатели выше, чем 5 баллов, запланируйте повышение своей управленческой компетентности:
Если у ваших руководителей показатели выше 5-ти баллов, значит им необходимо поработать над соответствующими навыками. Но для начала они должны осознать, что совершают подобные ошибки.
Помочь осознать им сможете вы, проведя беседу на тему «Какие есть трудности в управлении коллективом или отдельными людьми?» или «Какие есть трудности у подчинённых и как руководитель разрешает подобные вопросы?»
Задавая вопросы, исследуя эту тему, вы можете обнаружить множество пока не проявленных, тревожных сигналов. Если у вас доверительные отношения с вашей командой, люди откроют вам множество важных деталей, которые вы можете учесть и укрепить ваш коллектив и бизнес. Прибыль очень чутко реагирует на подобные мероприятия в большую сторону. Чем лучше отношения в команде, тем легче деньги приходят в дело.
Полезные практики для самоисследования и повышения эффективности в управлении людьми (отношениями):
«22 вопроса для самоисследования»
«Личностный SWOT-анализ»
P. S. Возможно, вы хотите прямо сейчас получить какие-то рекомендации, как перестать совершать эти ошибки. Ваше желание понятно. Но есть маленькая закономерность: одни и те же трудности у разных людей разрешаются разными способами и путями. Поэтому работа над повышением эффективности управления всегда носит сугубо индивидуальный характер.
Если бы искусство управления было простым, его бы освоение за столько столетий сделали бы таким же лёгким, как обучение грамоте и арифметике. С «низким человеком» встречаться бы нам не довелось (мои примеч. терминология Конфуция: «благородный муж» и «низкий человек»). А великих управленцев было бы не меньше, чем «благородных мужей».
С уважением к вам и вашим достижениям, Романова Елена.
+7 (903) 25-700-25
msaer1